介绍日本创造的实现了精益制造(精益生产)的生产管理和改善手法

第35回《导入生产排程软件时客户方面的问题》

在去年进行了导入的客户中,有2家出现了泰国才有的状况。这是由于客户方的日本工厂和泰国工厂在制造上的想法有分歧,导致在生产排程软件的导入上出现了障碍的实例。

迄今为止项目失败很多都是由于制造商方面的原因,如生产排程软件本身的导入难度以及导入负责人的禁言不足等,但是泰国的特征之一则是很多时候原因在客户方面。
在我的前任地的中国工厂,日本人管理层人员和中国员工之间的关系很紧张,日本总公司的负责人也不怎么插手生产流水线的事情。相反对于泰国的工厂,日本总公司则可以。

说明一下实际的状态,"日本工厂已经是多品种少量生产,甚至不少工厂以制造1个为中心,只有试产的流水线"相反,"泰国工厂本来是大批量生产为中心,现在却向泰国工厂迁入了持续紧张的中国工厂的其它品种的生产,工厂管理员的话都希望能统一生产。"心里话是这样的。不能理解实际情况的日本总公司的生产以及IT的负责人,在协调性的名义下插手当地的项目,眼看着导入就失败了。感觉就是虽然作为生产排程软件在运作,但是生产的概念变了导致不得不重做。

那么,怎么办才好呢?全部都托付给当地就好了吗?如果想"指手画脚"的话,不要以出差的形式做摸棱两可的支援,而是应该常驻在当地。泰国的生产管理顾问中有很多人煞有其事地说道,"导入生产排程软件还为时尚早,几乎都不能正常运转",但实际上不论是生产管理系统还是ERP,他们都没有亲自运作过。泰国工厂今后在成本继续高涨,以及Thai plus One的观念下,想存活下来的话必须与邻国构筑供应链。那现在不进行系统化,打算怎么办呢?

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