介绍日本创造的实现了精益制造(精益生产)的生产管理和改善手法

从信息系统的角度来看海外生产移转(2)

----系统无法运作,是为了他自己能拿3倍的年薪?
生产管理系统已成为"无法运作的系统"的代名词,但原因却是国内国外各不相同。本连载的关键词是"海外生产转移",所以先不说国内的原因,我想边举例边分析为什么海外制造地点导入了生产管理系统却无法运作。

建造海外工厂的方法,欧美和日本竟然如此不同

首先,前半对于日本企业的海外制造地点的系统展开进行介绍。根据业务规模有所不同,但是如果是日本企业的话,一般会先从管理系统开始导入。具体就是会计系统、人事相关系统(出退勤管理、工资计算、人事档案)等。

虽然管理型系统被导入了,但是制造车间周边的系统没有被导入,所以一开始零件表,生产计划是用Excel手动管理。对于日系的海外制造地点来讲,也许设立初期最重要的课题,不是系统导入而是"制造"吧。

顺便说一下,欧美企业的话,状况将会有很大的不同。

欧美企业的话,一般会先根据制造多少品种和生产能力模拟每个月的销售数量,零件的采购数量,生产数量,出厂数量等等,然后根据这个结果导入所需的业务系统。

也就是说,从建设工厂的时候,就导入了所需的所有业务系统。另一个很大的特征,是与系统相关的所有设置都被标准化了。从服务器、PC的名牌&规格开始,到公司内的网络交换机、电缆,所有的项目都设定了标准规格。以同样的设备建立全球的工厂,是力求做到全公司合理化的想法。

为什么?令人意外的理由


让我们把话题回到日本企业。如果不是业务规模特别大的日本企业的海外制造地点的话,从设立开始不经过几年,是不会开始讨论导入生产管理系统的。

伴随生产品目或者生产量的增加,等用Excel运营业务开始感到吃力了才会考虑。但是,到那时一些业务流程已经成型了,导入系统的时候,新的业务运营的设计相当重要。

手动管理的情况下,有伸缩性,能轻松地制定例外措施,所以系统导入以及运行的时候,新业务流程耦合度的松紧容易成为问题。

不是像欧美企业那样在白纸上画蓝图,而是在已经有线稿的状态下画新作品,这就是日本企业的系统导入的手法。

读到这里,读者的各位也能明白哪种更难吧。

实际上,"无法运作的系统"的原因不仅如此。以下的事情也有影响。里面包括正因为是海外地点才出现的事例。

案例1:Fit&Gap来磨合差异


生产管理系统导入前,通常会进行适合差异分析。

所以,原本应该根据适合差异分析的结果,进行软件包的评价以及进行选择。但实际上,一般都是主导权在日本的总公司,以导入特定的软件包为前提,进行适合差异分析,然后再针对差异的部分讨论该采取怎样的措施。

如果是作为联动决算工具的会计系统,以及每个地点差异较小的人事相关系统的话,用这样的方法进行系统导入&运用应该也没有问题。但是,如果是管理每个地点不同的产品以及工序的生产管理系统的话,没有完全解决的差异,在导入后将会变得显著,还有可能成为系统运用的障碍。

案例2:谁来负担这个费用

在日本的总公司的主导下,软件包导入结束,正式启动了。

但是,制造业一般都会发生大大小小各种各样的追加开发。包括从新模型的海外转移,新工厂/流水线的建设,新客户的交易条件等这些外部因素,到当地制造地点主导的改善运动,设计变更,规格变更,工序变更等内部因素。

在这里成为问题的是"谁负担这个费用"呢?当然是海外制造地点负担。但是尤其在导入了高额的软件包,并且在日本的总公司进行系统变更和追加开发的时候,这些费用将会成为海外制造地点很大的负担。

如果不能符合年度预算的话,变更以及追加开发就会暂缓。
结果很容易猜到。结果就是系统和实际的业务之间产生差异,发生不用系统的"线下工作",或者利用Excel的手动管理再度复活。

案例3:当地主导对软件包的评价,但是负责人不见了!


也有不是日本的总公司主导,而是海外制造地点主导进行软件包的评价以及选择的事例。

在这里,介绍马来西亚的一家日系机械制造商的事例。

这家公司,日本国内以及海外营业地点都导入了A公司的ERP软件包。国内制造没过多久就停产了,海外工厂是唯一的制造地点。当地法人,以总经理为首,驻在着很多日本人,但是信息系统的负责人是本地职员。软件包的评价以及选择工作以这位本地职员为中心开始了。

大部分人的预想,当然是横向展开A公司的ERP软件包。但是这位本地职员得出的结论是,导入竞争对手B公司的ERP软件包。

理由很简单。

市场占有率比A公司要高的B公司的ERP软件包的导入经验,能给他的履历加很多分。

系统运作了1年半后,他跳槽到美系咨询公司了。年薪好像是以前的3倍。这是个比较极端的事例,但是亚洲地区全体来讲,有导入软件包经验的用户(本地职员)的离职率很高。好不容易启动的系统,因为经验丰富的工作人员退职,而在运用上出现障碍的事例比比皆是。

案例4:不输入数据,所以得不到运作效果


好不容易花费费用,时间,资源导入了生产管理系统,但是得不到运作效果。
更严重的例子是生产管理系统的数字没有可靠性。

原因形形色色,但一般是输入至系统的数据的精度低,或者输入的时机过晚。零件库存的数据精度低,所以不能减少剩余库存。问题点在于不能马上反映工序实绩,所以生产计划的运用精度不能得到提升。

笔者现在还对一家在印度尼西亚开展业务的日系纺织制造商记忆犹新。导入A公司的ERP软件包后,当地的日系咨询公司常驻并支援运作,但是当时这家公司的库存,半成品&成品的实绩信息每周只更新一次。理由是,因为人员不够,还有为了保持输入的数据的精度。但是花费了数亿日元导入的ERP,一直都只能显示上一周的数据。

每周只更新1次是比较极端的事例,但是和车间数据的关联不足可以说是国内外共通的课题。
及时收集高精度的车间数据,在运作生产管理系统上是很重要的一点。

总结:将"无法运作"转为"运作"的方法
总公司的系统部门掌握主导权的话,这背后有几个原因。
其一是以联动会计为大前提,日本的总公司掌握着系统整体的例子。

另外,在生产系统之前,这些地区与在日本企业工作的日本人不同,劳动者的流动性很高。让本地职员负责项目,有时在启动后工作人员为了追求更高的目标而跳槽。当然,同样的事情在日本人工作人员上也有可能发生,但是在劳动者的流动性很高的地区需要更加注意。

并且,本来应该公平进行产品评价的时候,进行判断的人物根据评价结果以外的原因来做决定的事例也不少。为了避免这样的事态,管理负责人需要认真确认评价内容和结论。

因为投资不是小数目,当然会有各种事情相互交错。但是,导入后"无法运作"的话,公司要承受更大的损失。如果成功的话,可以有效提高业务的效率,但是导入的路走偏了的话,存在着巨大的风险。

最后在事例4介绍,已经克服了上述问题,成功导入了,却因为操作面上的问题导致"无法运作"的事例。在这样的情况下,也有办法让系统"运作"。

◇ ◇ ◇
 下次,将介绍把"无法运作"转为"运作"的方法。

著者简历
DATA COLLECTION SYSTEMS股份公司
董事长
栗田 巧
URL : http://www.dcs-group.co.jp/
1995年:在马来西亚 吉隆坡创立 Data Collection Systems Sdn Bhd
1998年:成为 i2 Technologies公司(美国)的Alliance Partner
2000年:与 Magnus Management Consultant公司(荷兰)设立合并公司
2004年:在日本 东京创立DATA COLLECTION SYSTEMS股份公司
      在泰国 曼谷设立 Data Collection Systems (Thailand) Co., Ltd.
发表库存&工序管理软件包InventoryMaster
2006年:在中国 天津设立 Data Collection Systems(China)Co., Ltd.
2007年:接受日本国内的2家风投公司的股份投资
2008年:日本法人 DATA COLLECTION SYSTEMS股份公司成为持股兼事业公司
2009年:发表生产管理软件包 ProductionMaster 2010年:集团设立15周年