介绍日本创造的实现了精益制造(精益生产)的生产管理和改善手法

从信息系统的角度来看海外生产移转(3)

本连载的第2回介绍了在海外地点的"无法运作的系统"的缘由。本次第3回,将介绍如何使海外制造地点的生产系统能够正常运作。

基本的概念是,想使各种业务系统运作的话,应该有共通的重要事项。

了解业务环境

首先需要的是,正确理解海外制造地点的业务环境。在海外制造地点,存在很多与日本国内不同的事项。因此,第一阶段是要认识"和日本不同",这点很重要。那么,在哪里有着怎样的不同呢?
国家,地域,公司,多多少少都会有差异,但是首先先总结一下一般的事项。

1. 高离职率

虽然在经济状况,职业,或者该地区的企业的进军状况有所不同,但是在东南亚以及中国地区,最普遍的一个特征就是离职率很高。以下是从笔者的经验中总结的数字:关于平均离职率(年间)我认为车间管理级别是10%左右,车间在操作员是20~30%。
*以终身雇佣为背景的依赖个别人员的运用方式是不可能的

虽然已经有所改变,但是日本国内还是以正式职员的终身雇佣为原则。一般小时工和派遣职员也是规定在一定期间工作。有了一定业务经验的人员,就可以在实际的工作车间工作,进行依赖人的业务运营。

但是,海外制造地点的话,就不可以了。根据上面的离职率来计算的话,车间操作员在几年之间,几乎全部都要换人。好不容易积累经验,能负责工作了,没多久就会为了每个月多挣几千日元,而跳槽到其他的工厂,这并不稀奇。在这样的事业环境下,进行依赖人的业务运营的话,那不管到什么时候,业务的效率和精度,都不会提高。

关键的使用者 ,系统负责人的退职,对系统的运用有很大的影响。好不容易启动的系统,因为负责人退职,而导致运作精度下降,在业务维护上出现障碍。

2. 文化以及教育的根本上的差异所产生的问题

在《THE STATE OF THE WORLD'S CHILDREN 2003》(Unicef的统计调查)中提到,世界平均的成人识字率男性是85%,女性是74%。发展中国家的话,水准更加低,男性是82%,女性是66%[注]。如果是在日本国内的话,每个人的基础学力不会有多大的差别吧。但是,发展中国家较多的亚洲地区,每个人的基础学力相差很多。这里正是问题的所在,迎合哪个水平的人群设计业务过程才好呢?迎合高水平的话,会出现跟不上的人;迎合低水平的话,总也无法提高生产效率。
[注]:《THE STATE OF THE WORLD'S CHILDREN 2003》篇末资料"表4:教育指标"

最初设定为低水平,再慢慢提高的方法看起来不错,但是花费了时间与精力得出的效果,在负责人退职后又要重蹈覆辙。

再加上,在海外制地地点经常听到,当地的职员"不下功夫"这样的意见。规定好的业务的话,可以处理。但是大部分情况是,就算发生了问题,也不会去分析,更不会以实际行动进行改善。

当然这并不是说哪边优秀哪边差劲就能解决的问题。请铭记如果用日本人的改善尺寸去衡量的话,会碰到意想不到的文化隔阂。

日本发起的"KAIZEN"在全世界受到了很好的评价。日本企业的话,在海外地点也想实现基于改善活动的生产。但是,貌似很难以当地员工为中心来实行。平均工作年数短,在加上那个国家/地区的教育和文化也可能成为障碍的原因之一。当然这并不是讨论哪边优秀哪边差劲就能解决的问题,而是一个很深刻的问题。

作为一般的倾向,生产管理系统会设想各种各样的用户要求配装的各种各样的功能。但是在海外制造地点,各种各样的功能无法被充分利用,成为"无法运作的系统"的状况特别多。

下面是在国内工厂得到了不错的导入效果的系统,在海外地点反而成为业务上的负担的一个例子。原因有国内和海外制造地点的用户水平差异,但根本的原因是没有正确理解海外地点的业务环境就进行系统导入。

3. 车间管理

以ISO和J-SOX为基础定义业务流程,以及制定内部管理规定,是在大部分企业实施的管理方法。但是,就算准备了大量文章和流程图,也不能保证在实际的车间遵守规定的顺序。以人性本善为前提认为"会遵守规定"的话,那么等同于放弃管理。

寻找"无法运作的系统"的原因,有的时候是业务运用设计有问题。亚洲地区的用户容易认为,只要导入了系统就可以解决全部的问题,实现业务改善。本来想运作系统的话需要分开考虑"系统"和"运用"。这个情况,是把"运用"的重要度看得太低了,因此成为"无法运作的系统"的原因。

接下来详细介绍本篇的主题,在海外制造地点中生产管理系统正常运作的"方法"。

从结论来讲,笔者认为车间系统的导入是为了辅助生产管理系统。所谓车间型系统,指库存管理系统(零件,半成品,成品库存),MES(工序进度,实绩管理,制造批量管理,操作员管理,品质管理等)。

实时收集高精度的车间数据,并与上级的生产管理系统共享数据的话,可以提高生产管理系统的运作进度。

比如,提高各种库存数据的精度的话,可以得到更适当的采购计划,其结果可以实现减少库存。
另外,工序进度,制造实绩被及时反映的话,可以得到更加正确的生产计划。就算发生了紧急订单,机械故障,以及不良品,零件交货期逾期等意外事态,也可以顺利地更新生产计划。

车间型系统的导入有几个重点。车间型系统,如其名直接支援车间的业务,落实系统是比较困难的。任何人都可以马上运用的系统架构是很重要的。再加上,不收集错误的工作/错误的数据的,即"排除错误"也很重要。回顾海外制造地点的业务环境,比起人性本善的概念,人性本恶的概念更重要。

能实现这样的架构的方法是利用自动识别技术(条码、2维码、RFID)。利用自动识别技术给业务运用带来的好处有以下几点。

1.提高业务效率:
利用自动识别技术的话,可以减少传票的记载错误,数据输入错误等人为的失误,提高业务效率。
2.提高数据精度:
在系统上,核对读取的数据是否正确,实现收集高精度的数据。
3.提高业务的可视化:
通过及时收集车间情报,实现业务的可视化。

车间型系统的企划和导入,还有一点需要注意。它是自下而上的过程。日本总公司主导的车间型系统的导入项目,大部分都失败的原因在于什么呢?原因应该还是没有正确的掌握海外制造地点的业务环境吧。还可以想到,导入后几年间业务环境发生了变化,结果车间需求和系统之间逐渐产生了差异。所以,海外地点主导的自下而上的过程非常重要。

提出车间型系统的方案后,有一个肯定会出现的反应。"生产管理系统有库存管理功能,也可以输入制造实绩。为什么需要车间型系统呢?"当然,如果生产管理系统可以全方位地支持业务的话,没有问题。但是,现实的问题是,库存的精度如何呢? 库存盘点时理论值和实际值没有差异吗? 遵守"先进先出"的规定了吗? 工序的可视化如何呢?发生问题时做得到迅速对应码? 可追溯性信息已经完备了吗? ......

实际上,车间管理的现状是生产管理系统没有发挥作用。在海外制造地点,与上述的业务环境互相作用,不彻底的车间管理会成为生产管理系统运作问题的原因,现实中有很多这样的事例。
从笔者的经验来讲,构建支援车间的辅助系统,及时收集高精度的车间数据,可以使生产管理系统的运作精度提高,以前只利用了一部分的生产管理系统,转变成全面运作,这样的事例也不少。

◇ ◇ ◇
 下回的连载将换个角度,打算介绍生产管理系统的上级系统----SCM和生产排程软件。
伴随生产从国内转移到海外,海外制造地点的相关供应链越来越复杂化了。
另外,制造业从以前的加工出口型的商务模型,转换成向当地市场提供产品,为此更需要整备海外制造地点主导的供应链。

著者简历
DATA COLLECTION SYSTEMS股份公司
董事长
栗田 巧
URL : http://www.dcs-group.co.jp/
1995年:在马来西亚 吉隆坡创立 Data Collection Systems Sdn Bhd
1998年:成为 i2 Technologies公司(美国)的Alliance Partner
2000年:与 Magnus Management Consultant公司(荷兰)设立合并公司
2004年:在日本 东京创立DATA COLLECTION SYSTEMS股份公司
      在泰国 曼谷设立 Data Collection Systems (Thailand) Co., Ltd.
发表库存&工序管理软件包InventoryMaster
2006年:在中国 天津设立 Data Collection Systems(China)Co., Ltd.
2007年:接受日本国内的2家风投公司的股份投资
2008年:日本法人 DATA COLLECTION SYSTEMS股份公司成为持股兼事业公司
2009年:发表生产管理软件包 ProductionMaster 2010年:集团设立15周年