介绍日本创造的实现了精益制造(精益生产)的生产管理和改善手法

现在应该了解的中国制造业的现状(1)《日系制造业 进军中国的路程与变化》


生产排程软件制造商眼中进军中国的日系制造业

本公司从2000年进入中国市场,今年已经第10年了。 在这期间,日本的制造业处于"失去的10年",但是中国市场却一直在拓展。 因为客户的需求,本公司于5年前在中国设立了法人。本公司开发销售针对制造业的软件产品,从生产排程软件制造商的视点来介绍一下与中国有来往后这10年的变迁。

现在,中国市场准备迎来上海万博,像从前的日本市场一样一直在成长。 考虑在中国的日系制造业将来的理想状态的话,需要回顾商业展开的历史。

在本篇文章中说到的时期,以当时的形态分为以下3个阶段:工厂进军的黎明期(2000~2003年),工厂生产的扩大期(2004~2007年),和生产的变革期(2008~2010年)。 在本篇中以这个分类为基础进行解说。

日系制造业进军中国的黎明期(2000~2003年)

日本的制造业开始进军中国的时期是在20年前左右。 但是,实际上受到全球规模的不景气的影响,为了追求廉价的劳动力,工厂正式的进军大概在10年前左右。

当时,本公司的产品随着日本国内工厂的生产设备转移至中国,也一起进军中国了。 因此,和本公司进军中国有关系的客户以大企业为中心。 我记得当时这些大企业的公司内部储备了关于排程软件的技术,本公司没做特殊的支援,从导入系统到正式运用,客户自己就都解决了。

工厂生产的扩大期(2004~2007年)

这个时期,日本制造业的中国工厂,随着生产技术的进步扩大了生产量,大量增加了在中国的产量和出口量。伴随生产的扩大,不仅是生产系统和生产管理系统,还大量投资本公司这样的生产计划软件,以及投资本国(日本)的有偿支给资财管理和向本国回复交货期等项目。导入本公司系统的工厂数,也以成倍速度增加了。

中国被叫做"世界的工厂"。不仅是零件的制造,还出现了开始制造成品的制造商。 随之而来,给工厂提供零件材料的供应商也逐渐进军中国了。 再加上中国政府的优待税制,这个时期大家都认为各种产品的制造将集中到中国来。

成长扩大时期的生产计划系统

生产流水线在一直扩大,所以在实际的工厂中,生产计划系统将工序流水线的优化以及最大限度提高稼动率做为首要目的,以正向排程为主流。 另外,不仅是每天的生产计划,也用于模拟中长期的生产设备增强等等。

存在差异的生产排程措施

但是,实际去视察中国工厂区后,就会发觉不是像日本那样全体工厂的水准提高,系统需求也不尽相同。 就算是同一时期进来的工厂之中,在管理面以及系统面也有很大的差距。

这是因为工资廉价,所以有很多制造业本来想以"人海战术"提高生产,在生产的扩大期的时候也是,有效地利用了IT系统来提高效率的工厂的管理面很稳定,彻底实现了"5S"。 相反,同时也出现了在管理面上"敷衍了事"的工厂,一个劲儿地生产,但是不知道有没有获取利益。

图1 中国工厂发展的阶段
(出处:"关于进军中国的制造业的问题及解决的方向性 注1)  

上图是本公司的代理店(包括上海)的NEC指出的日系制造业的发展阶段的分类,我们的经验和顾客的问卷调查也得出了同样的结果。

注1:引用NEC咨询事业部 经理 加藤 英人的专栏"进军中国的制造业的课题及解决的方向性"

从现在开始需要第3 阶段以上

生产排程系统,从第2阶段开始是不可或缺的工具。这些日系工厂没有发展到第3阶段的话,无法在中国市场存活下去。 本公司,为了迈向第4阶段的日本的制造企业,将焦点对准供应链管理部分上,进行产品开发。

生产的变革期(2008~2010年)

2008年的经济危机以后,日系制造业的中国工厂的角色有了很大的改变。伴随着美国这个全球最大的消费国的购买力衰落,以出口产业为基础的日本的制造业不得不开拓新的市场。首先,注目的是拥有13亿人口,持续每年2位数成长的邻国----中国市场。不用说制造成品的企业,就连零件供应商也在中国国内开始寻找买家,为了延续业务都十分拼命。

转为对应多品种少量的逆向排程

在这样的环境下,我们的生产系统从针对少品种大量生产的正向排程,转型为重视多品种小批量的交货期的逆向排程了,

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过去 现在
销售管理系统 预算和回收管理 需要量预测和营业管理
生产管理系统 库存管理和进度管理 成本管理和重视生产计划
财务管理系统 半期决算 每月决算和连结会计
人事管理系统 人员管理和教育 评价制度和内部管理

表1 系统需求的变化
(出处:Asprova Corporation 上海法人 用户问卷调查 2009年结果)

刚进军的时候,最大的目的是把握在不停地扩大的工厂的整体,为了充实系统和确立运用,需要转换成更有战略性的系统。 问卷调查的对象是本公司在中国的50家用户,其中的7成是日本上市的大企业。 中坚企业之中有沿用大企业的系统,直接确立高水准的系统需求的倾向。

中国当地生产的难处

在中国,员工的忠诚心的问题以及多人数的管理,甚至管理负责人的颜面和身份等,在日本没怎么经历过的恶劣环境也会影响到生产。 经常出现,好不容易培育出来的员工,跳槽到其他公司。作为对策我们提倡不依靠人力,比如技术的系统化以及制作手册。 但是,这样也无法完全解决问题。 为了有更好的待遇,学到的技术不分享给其他人是捷径。 因此,虽然想促进系统化,但是负责人抱着碗不放手的态度很常见。

另外,开始在当地生产后,需要从当地的供应商购买资料,先不说品质如何,经常出现交货期逾期的问题。所以,进行时间和排程管理的同时,计算需要的资料,发出不足货品的警报,这样的系统也一点点被用起来了。 在中国,特别是生产计划中不仅是数量,重视成本的情况很多,而我们正是对应这样的要求,开始提供这个系统的注2

注2:本公司提供的迎合了这样需求的系统,笔者个人感觉收到了广泛的好评。


中国当地导入系统的难点

以本公司的经验来讲 在中国工厂导入信息系统的时候,经常出现尽管导入了系统,但是因为没能很好地实施,最后不能运作等问题。为了持续性标准化是不可或缺的,按照客户要求定制的致命点就在这里。 这些工作也和工厂生产同样,从日本来的支援工作人员,就算以"临时"的感觉做了变更,也不能落实和持续,最后导致导入没有效果的结果。从这些事情可以看出,在日本的想法之上,当地的支援体制是必不可少的因素。

另外,中国还没有导入系统软件包的文化,一开始并不是希望改变业务过程,而是希望可以先弄出符合现状的生产计划结果。 在这样的状况下,直接说明"现状的计划方式有极限和错误,所以要做改革",也很难被接受。 就算这么说明一般也不会被理解,所以需要去参观成功的工厂,理解排程软件的必要性。

为了填埋文化的隔阂,经常看到在中国工作的日本工作人员,就算是同行业不同公司,也积极互相帮助分享技术和信息。

为了实现"工厂的可视化"的技术

为了实现"工厂的可视化",需要什么呢?

也许您会想到技术的系统化,业务流程的定义、整理等关键词,但其实在这些事情的前面,组织本身的姿态也很重要。 也就是说为了共享情报,需要在企业层面以及工厂层面来考虑沟通的方式。从笔者偏日本的感觉来看,中国的工作状态更接近美国人,每个人的职务范围很明确。虽然将权限和责任分得明确也有它的道理,但同时会逐渐的对其他的业务失去兴趣。 对于公司来讲,是部分的最优化,但不是全体的最优化。

回避纵向分割的危机和组装的巧妙

作为像这样纵向分割的职责分工体制的课题的1个解决方法,笔者接触的1家中国国内的民营企业的事例十分有意思。这个企业,从工厂的领导到车间员工,总是想象自己成功的样子,并反复传递为了实现目标需要努力向前的信息。

与欧美流的由上到下不同,领导人到车间员工,全体互相烘托出"同志"的气氛和一心想变成有钱人的共同目标。这并不只是精神口号,实际上除了主业务以外,在信息共享方面,如果被评价为对互相沟通做出了贡献,那么将会得到额外的奖励以及表彰。献,那么将会得到额外的奖励以及表彰。 这样的措施,不是日本企业也应该参考的一个事例吗?

日系企业特有的需要注意的习惯之一,就是对于东方人要求和对日本人一样的可以心领神会地理解要表达的意思。 这样的倾向在对方会日语的时候更为明显。

同样是亚洲人,皮肤也同色,再加上对方会说日语,误解好像对方是日本人一样,认为对方能心领神会自己要表达的意思,然而要认清对方是外国人。 不管什么时候,都需要确认互相有没有真的理解了。 为了回避对这样的沟通的期待以及误解,不要感情用事也不要擅自揣测,可以考虑使用信息系统共享信息的这个有效的手段。

将来的中国的生产系统:全球化的标准是必不可少的

笔者被中国企业以及进军中国的日系企业同时问道"将来中国的生产管理系统应该是怎样的?"

对于这个问题笔者的回答是,"不应该讨论'中国工厂的生产管理系统应该是怎样的',而应该是'全世界的工厂的生产系统将会怎样整合'"对于已经推进海外业务以及全球化的欧美制造业已经是理所当然的事情了,但是日本的企业感觉还不够充分(不过,日本的制造业,以先进的EMS为卖点的企业等,已逐渐实现了ERP的统一)。

图2 笔者支援的进军中国的制造业的系统运用的实例 

世界的工厂拓展之中,不管是工厂之间的水平生产还是垂直生产,不仅是生产工厂的交货期,还需要整合计算物流的时间。另外,总公司方面的经营,不能只想在便宜的地方制造产品,还需要考虑物流以及销售所需要的成本等等。

产品的销售市场在当地的话,预测需要量以及据此转移生产等战略也是不可缺少的。 为了将上层计划的内容,正确地反映到实际的车间,笔者建议进行<由下至上的SCM构筑> 以前经常会看到的大部分SCM是由上至下型,但是这个类型的SCM在传达信息的时候,会经常出现中断等问题。

从中国出口的世界产品的开发和生产

先进的日系制造业,已经在中国国内设置了设计开发部门。 这些企业,短期的目的是迎合中国市场的需求生产产品,确保中国市场;中长期的目的是,通过中国的优秀的技术人员,设计开发全世界都通用的产品。

想迎合某个国家固有的国情开发产品的话,CAD系统等设计工具是很有用的,现在这个需求还很旺盛。从生产排程系统的视点来看,必须与那些设计系统所做出的零件表等信息相关联。

中国国内的产品生产和销售更进一步的话,生产流水线不仅生产量产品,还生产样品以及量产样品等等,而量产后也需要持续制造维护零件等。 结果,流水线将会逐渐变为少量多品种生产。 生产排程软件的需求也会一直增加吧。

已构筑的系统 构筑中的系统
销售部门 销售系统 需要量预测系统
设计部门 CAD系统 PDM系统
制造部门 生产管理系统 生产排程软件
管理部门 ERP系统 BI系统

出处:Asprova中国用户问卷调查
(对象工厂:日系工厂50家 中国民营工厂5家)

在中国工厂采用生产排程系统的企业,在日本也是系统化领先的企业,而中国企业的话,则是以大型制造业为中心。 中国企业之中,大型制造业与日本的先进企业之间几乎没有时间差,给我的印象是系统化已经推进。 作为这些企业的追赶者的中坚企业,规模虽然不同但是应该会以同样的步骤,一步步地推进系统化吧。

向每个企业听取意见后,一致认为中国制造业的好景气还会持续,会积极进行系统投资的见解比较多。但是与日本相比价格不能设置太高,就如批量投放市场这个名字,需要薄利多销。 削减成本的压力很大,对于投资普遍很慎重。

日系企业的话,受本国的全世界相同的IT投资命令影响,我个人认为与业绩良好的同行业其他公司的当地的工厂相比,系统化晚了一步。相反,中国系的工厂,阻止系统发展的原因的很大部分是人为因素,就算系统运作了,也处于无法落实、不能得出结果的困境。

不管什么情况,必须解决的问题很明显,能够突破问题的企业就是赢家。

从"做畅销品的时代"到"在销售国做畅销品的时代"

虽然这变成自吹自擂,本公司的生产排程软件,已经在日本的市拥有很高的市场占有率了。当下作为买家的工厂的数量越来越少,必须在海外找出活路。这个情况下,面对全世界与日本状况不同的对手,用一样的业务模型是行不通的。本公司的产品,如果现在在中国以在日本销售的价格销售的话,是很困难的。 假设想进军印度市场,如果不能提供比中国更便宜的价格的话,连看都不会看,可以说没有商机可言。

对于本公司来讲,虽然工厂数多的国家=本公司的产品商机更大的市场,但是每个地区发展的速度和成本的上升都不是一样的,需要考虑到用一样的方法是不行的。

"畅销品"是什么

简单的说,就是在对的时机,适合那个国家的市场的产品,但事实上并没有这么简单。在以前也有日本的手机制造商陆续进军中国市场,但是没能争取到市场占有率,最终撤回的事例 。 最主要的原因是那个时候,日本的消费者喜欢的多功能手机没能被中国接受。 但是现在如何呢? 现在,中国的消费者追求多功能手机了。结果,以夏普为代表,日本制的多功能手机变得很畅销。

如何考虑现在

本公司这样的软件产品也是一样,在日本的工厂能接受的价格和功能,有很多在中国市场不能被接受。 另外,与日本的制造业不同,中国国内工厂的管理方面的进步,每家公司都不一样,每家公司的需求也不一样。

因此,一方面有希望低价格&单一功能的企业,另一方面与此相反的客户也有很多。 说的直白一点,就是日系制造业需要的是能对应细致需求的高度的系统,而中国当地的制造业需要的是,能从单一功能逐步导入的系统。 为了满足需求,本公司将同一产品的功能进行限定,发表了配合企业的成长提供选项的产品系列,一些中国制造业也逐渐接受了我们的产品。

另外,在隔海的日本,是无法了解中国这个发展迅速的市场的"现在"的。 中国的政治形态实质是一党独裁体制,所以国家的路线决定和实施是非常迅速且大胆的。 比如,前年的经济危机之后,政府为了打破不景气制定的政策也是迅速且大胆的注3

注3:2008年末世界同时不景气后,外需急速下滑,政府决定了支出大约4兆元刺激经济的政策,再加上家电以及汽车购买的辅助金等等,激发消费和振兴产业同时实行,结果维持了GDP8%的增加。
参考:丸三证券投资部发表的"焦点新闻:移至内需为主后快速成长的中国经济"(2009年11月24日)等报道了概要。

在强势的政治领导下,刺激经济的政策马上被执行,所以像日本这样复数的利害关系冲突所导致的"互拉后腿"不会出现,情况有变化时能需要快速制定对策,实时获取信息。本公司也在上海有法人,在当地实时掌握信息并随之作出反应的体制,是对应中国的"现在"不可或缺的(上述的日本人的社交圈中交换信息在这个方面也是很重要的)。

总结

 以"日系制造业的进军中国的变迁"为主题,看了过去到现在,并预测了未来。

 在这里重回主题进行总结。

  • 在中国企业,对于生产管理和生产排程管理有着很大的差异,所以供应商的交货期的精准度也是有着很大的差异。
  • 要求当地的工作人员分享技术的话,需要通过奖励等让负责人有动力工作。
  • 大部分的日系制造业,从组装生产转到中国国内销售,甚至设想将中国作为将来海外出口的基地。
  • 为了达成工厂的可视化,需要先参观成功的工厂等等,加深理解改革的必要性。
  • 从现在开始的中国工厂不能再靠廉价的工资,而需要以全球化为目标进行标准化。
  • 为了抓住以政治为主导时时刻刻在变化的当地市场的规则,需要重视信息网。 为此需要灵活利用当地的日本人的网络。
  • 为了对应动态的变化,比起以过去为基础进行改善,预测更为重要。

为了支援全球的制造业,本公司必须成为国际企业。 但是,为了在语言和国情各不相同的国家支援日本制造业的客户,需要全球规模的合作网络。 随着网络的发展,可以利用网络进行产品的演示以及电话会议了。 像向全世界拓展的日系制造业的组织人员的全球化一样,本公司的职员也是日本人和外国人各占一半。 分公司常驻着精通日语和当地语言的人员。 本公司属于软件制造业,同样也面临着当地化这个课题。

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这次在本公司的经验范围内,对于日系制造业进军中国的变迁,追溯到10年前进行了分析。

下次打算介绍现在的中国,关于日系制造业现状的课题"中国国内生产以及市场供应的障碍和解决方法"的更具体的事例。 本公司也从去年开始探讨在北京进行产品开发,并通过上海法人面向中国当地的制造业的销售产品这个课题。 虽然有硬件和软件的不同,但是为了共同步入当地生产、当地销售的轨道,希望能给正在努力的制造业的各位带来一点帮助。


Asprova Corporation
总公司副总经理 兼 上海分公司总经理 藤井贤一郎